Mundis Consultants

La réussite d’un programme de transformation passe par la prise en compte de toutes les dimensions de la transformation. Notre expérience de mise en œuvre de programmes de transformations dans des environnements complexes nous permet de porter plusieurs convictions qui  permettent de réussir la mise en œuvre ainsi que la sécurisation de l’atteinte des objectifs fixés et adressant toutes les dimensions de la transformation.

Nous détaillons ci-après nos convictions  et leurs traductions en principes d’intervention pour notre appui :

• Piloter le programme par les écarts à la trajectoire ;
• Porter en continu et tout au long du programme l’ambition du programme ;
• Suivre l’impact autant que la mise en œuvre de la transformation ;
• Piloter le programme par la gestion des risques et la sécurisation de son chemin critique ;
• Inscrire le pilotage stratégique dans l’anticipation et la prévisibilité ;
• Coordonner et synchroniser la multiplicité des initiatives et adopter une position d’intégrateur
• Consolider et piloter les gains du programme ;
• Communiquer rapidement sur les premiers résultats tangibles et plus largement concevoir une stratégie marketing pour le programme.

1.Piloter le Programme par les écarts à la trajectoire premier risque d’échec identifié

Le premier risque auquel est confronté un programme de transformation est celui d’un écart progressif à la trajectoire, non identifié à temps et/ou non corrigé. Plus tôt un tel écart surviendrait, plus il sera ardu d’atteindre les objectifs qui sont assignés au Programme.

Ce risque peut être anticipé en mettant en place des indicateurs d’évaluation en continu de la trajectoire du Programme. Par ailleurs, il convient, pour chacune des dimensions du programme, de compléter ce dispositif, par :

• la déclinaison et la diffusion de chacun des objectifs nationaux, par direction / structure du réseau
• La traduction de ces objectifs en une trajectoire et des jalons déclinés, par structure / direction afin de repérer des écarts infranationaux qui pourraient passer inaperçus.
• L’intégration dans les rapports de suivi d’une projection d’atterrissage consolidé, compte tenu de la trajectoire qui s’est matérialisée sur la période.

2.Porter en continu et tout au long du Programme l’ambition du Triennal sur chacun des cinq blocs

De notre expérience l’équilibre « ambition de performance – mobilisation des acteurs » est complexe à trouver et encore plus complexe à conserver tout au long d’un Programme de transformation. A ce titre il convient d’alimenter le pilotage du programme avec des analyses des feuilles de route afin de challenger le niveau d’ambition qu’elles matérialisent. Cette production permet de porter le bon niveau d’ambition.

3.Suivre l’impact autant que la mise en œuvre de la transformation

Au-delà du suivi d’indicateurs permettant de suivre la mise en œuvre du programme de transformation, il convient de suivre et de mesurer les gains obtenus.

4.Piloter le programme par la gestion des risques et la sécurisation de son chemin critique 

Un pilotage par les risques, multiples et localisés en un grand nombre de points du Programme, est efficace mais ne doit pas conduire à «  emboliser » la mise en œuvre du programme.

Cette conviction se traduit par :

• l’identification et la mise sous contrôle des risques qui sont sur le « chemin critique » des objectifs fixés au programme ;
• la capitalisation sur les expériences en cours ou passées de déploiement de Programmes pour identifier les risques et les facteurs de risque à mettre sous-contrôle ;
• le recours à l’ensemble des acteurs du projet pour démultiplier la gestion des risques du programme et son intégration dans le dispositif de pilotage récurrent / quotidien du Plan.

Parallèlement, afin de mettre sous contrôle les risques potentiels pesant sur les objectifs du programme nous conseillons les principes suivants :

• identifier des objectifs intermédiaires aux étapes intermédiaires du programme et adopter une logique de « compte à rebours » très tôt dans le déroulement du programme (échéance fixée par palier à des jalons intermédiaires),
• installer une gestion des risques sur l’ensemble du cycle de vie du programme : identifier et anticiper dès le début du projet les risques stratégiques et opérationnels pouvant impacter le succès du projet, évaluer ces risques et leurs impacts, identifier les solutions permettant de maitriser les risques et suivre périodiquement les actions préventives ou correctrices ;
• analyser les signaux faibles permettant d’éviter la constatation des dérives. Ce type d’approche a déjà fait ses preuves dans la conduite de grands programmes de transformation.
• intégrer les incertitudes sous forme d’hypothèse de travail et de projections. Cette approche permettra de suivre le respect des objectifs et d’identifier très en amont les risques de non-atteinte des objectifs aux différents jalons du plan ;
• mettre sous contrôle la mise en œuvre des actions et/ou des structures/directions à « fort enjeu ».

5.Inscrire le pilotage stratégique dans l’anticipation et la prévisibilité 

La qualité du pilotage stratégique d’un programme re repose d’abord sur la capacité des décideurs à anticiper les travaux à mener et évaluer leurs impacts sur l’obtention de résultats.

L’apport d’éclairages extérieurs, le temps de la prise de recul et de hauteur doivent lui donner les moyens de :

• identifier les sujets à traiter au moment opportun et les planifier de manière tactique,
• anticiper l’influence des variables exogènes et des interdépendances avec d’autres projets / reformes,
• préparer les prises de décision en pré-positionnant si nécessaire les acteurs clés, …

Cette réflexion anticipatrice et la qualité des projections sur la trajectoire de transformation doivent permettre de toujours garder un « coup d’avance », pour rester maître du programme et éviter d’initier des projets inadaptés, de revenir sur des décisions déjà prises et de mobiliser inutilement les ressources indispensables au succès.

Cette conviction se traduit notamment par :

• la construction d’une vision à moyen terme de la trajectoire et l’inscription du pilotage des travaux et projets dans une prévisibilité permettant de communiquer auprès des différentes parties prenantes
• la mise en place d’un dispositif de pilotage efficace et agile permettant de garantir la rapidité des décisions
• la bonne application du principe de subsidiarité permettant en particulier faire vivre les arbitrages intermédiaires. La bonne application du principe de subsidiarité permettra d’une part, d’accélérer les délais d’arbitrage, d’autre part, d’améliorer l’efficacité des instances de direction qui pourront se concentrer sur des décisions qui restent effectivement de leur ressort.
• l’adaptation du dispositif de pilotage aux enjeux des différentes phases du programme afin qu’il réponde aux enjeux et aux risques spécifiques de chacune des phases ainsi qu’aux changements de périmètre (notamment les acteurs, leur nombre, leur niveau d’implication) ;
• le respect des principes des démarches permanentes de progrès (culture de la remise en cause permanente, choix de l’approche la plus pertinente au regard de la cible et de la trajectoire, retour d’expérience et capitalisation à chaque jalon intermédiaire, adaptation aux situations et nous prendrons des mesures pour assurer le bon déroulement des projets,…)

6.Coordonner et synchroniser la multiplicité des initiatives dans un calendrier contraint 

Piloter un foisonnement de projets dans des délais contraints et réussir à tenir les objectifs alors que les ressources sont déjà sur-sollicitées nécessite de coordonner et de synchroniser les différents travaux  / chantiers directement liés au Programme mais aussi connexes et pouvant l’impacter.

La synchronisation et la mise en cohérence de l’ensemble des travaux permettra :

• d’éviter tout télescopage,
• de garantir la plus grande cohérence entre le déploiement des actions du programme et la mise en œuvre des projets / actions connexes,

Cette conviction se traduit également par :

• l’ordonnancement et la synchronisation des projets et des travaux en planifiant les points de rencontre, en organisant l’intégration des nouveaux projets et de leurs impacts et en conservant les synergies attendues ;
• la mobilisation et la mise sous tension de l’ensemble des acteurs et partenaires sur les grandes échéances de mise en œuvre tout en rythmant leurs efforts afin de maintenir la dynamique sur la durée et éviter les phénomènes d’essoufflement ;
• la sécurisation et le dosage de la sollicitation des équipes afin d’être compatible avec leur capacité d’absorption de la charge ;
• l’industrialisation du pilotage à travers la mise à disposition auprès des équipes des outils de pilotage (outils de planification, outils d’analyse des risques, outils de reporting, etc.) et leur promotion afin d’homogénéiser les processus et les réflexes de pilotage ;
• la mise en place d’outils permettant de croiser les logiques territoriale et fonctionnelle.

7.Consolider et piloter les gains du programme

Le pilotage de programme doit disposer d’une planification et d’un suivi des gains pour s’assurer de la performance des projets et justifier économiquement leur choix auprès des décideurs. De même, il devra se mettre en capacité de réévaluer et suivre les gains engagées pour accompagner les différentes parties prenantes

La capacité à identifier et à mesurer les gains de la transformation est un atout important, permettant d’une part de sécuriser l’atteinte des objectifs fixés et d’autre part de démontrer le retour sur investissement du programme.

Cette conviction se traduit notamment :

• la sécurisation de la qualité des études d’impacts des gains attendus et du dispositif d’évaluation dés la phase de conception des feuilles de routes et plans d’actions,
• le suivi du dispositif d’application,
• le suivi consolidé et pérenne des gains obtenus,
• la communication régulière des gains obtenus dans le cadre du pilotage des programmes pour assurer/démontrer le respect de l’ambition et sa maîtrise économique.

8.Communiquer rapidement sur les premiers résultats tangibles et plus largement Concevoir une stratégie marketing pour le plan triennal 

La réussite de la mise en œuvre consiste en effet, par abus de langage, à en réussir la vente.  La complexité de cette réussite réside dans le fait, qu’au-delà d’être quantitatifs et qualitatifs, ces objectifs doivent être différenciés mais complémentaires en fonction des différents segments envisagées afin de maintenir la mobilisation des acteurs et éviter le piège des premiers essoufflements et les points de vigilance suivants :

• une remise en cause de la logique de performance en particulier comptable : la démarche peut être contestée par les opérationnels, notamment si elle est perçue comme trop éloignée de leur cœur de métier, voire en contradiction avec leurs valeurs,
• des acteurs non alignés, en raison de la pluralité des pouvoirs et de l’absence de hiérarchie entre eux, au niveau global comme au sein des unités,
• une difficulté à engager des transformations qui n’ont pu être engagées jusqu’aujourd’hui,
• une implication insuffisante des équipes et en particulier des équipes soignantes et du corps médical dans la conduite des actions du plan triennal, risquant d’aboutir à des propositions dé-corrélées de la réalité du terrain,
• un projet ne permettant pas d’aboutir à de véritables changements de pratique et/ou une montée en compétence des équipes,
• une articulation délicate avec l’équipe de Direction de l’établissement, qui percevrait le plan triennal comme une mise sous tutelle.

Cette conviction se traduit par :

• la conception d’une stratégie marketing pour le plan triennal qui définira notamment la finalité et les objectifs ainsi que la stratégie de promotion à mettre mise en place pour chacun des segments. Par ce biais, chaque population doit trouver dans le plan une réponse à ses besoins et attentes ;
• une communication adaptée, formelle et informelle, auprès des décideurs et des prescripteurs et des sponsors du plan. Dans cette perspective, nous vous aiderons grâce à nos outils (actions / séminaires de communication et de mobilisation, carte des partenaires,…) à gérer l’ensemble de ces dimensions afin de positionner au mieux l’ANAP dans l’écosystème du plan triennal ;
• une communication autour des premières concrétisations réussies, obtenues au niveau du plan mais aussi au niveau de chaque ARS et établissement. Cette communication, à destination interne aussi bien qu’externe étant coordonnée par l’ANAP ;
• la mise en place d’une démarche cadencée d’événements de mobilisation, de convergence et d’accélération des prises de décisions ;
• le recours aux réseaux d’influence afin de démultiplier les actions de l’équipe plan de l’ANAP.

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